Dragoș Sălbătecu, Director Financiar Electro-Service RB: leadership dincolo de cifre

Cum se transpun abilitățile de leadership în departamentul financiar, aflăm din interviul cu Dragoș Sălbatecu, Director Financiar Electro-Service RB

EXEC-EDU: Ca director financiar, ești adesea omul care spune „nu” sau „nu încă”. Cum transmiți o decizie financiară nepopulară astfel încât echipa să o înțeleagă, nu doar să o accepte?

Dragoș Sălbatecu: Încerc, în primul rând, să evit să ajungem în situația în care trebuie să spun „nu” sau „nu încă”, menținând activitatea în limitele planificate.

În practică, apar devieri de la buget, iar în cazul nostru acestea intră, de cele mai multe ori, în categoria „trebuie”, nu „ar fi bine”. Rolul meu nu este să blochez inițiativele, ci să mă asigur că resursele sunt utilizate responsabil și că deciziile sunt asumate.

Un pas pe care îl consider esențial este documentarea fiecărei devieri și a cauzelor care au generat-o. Încercăm să transformăm fiecare astfel de situație într-o lecție pentru viitor, astfel încât planificarea proiectelor următoare să fie mai realistă și numărul situațiilor în care trebuie să spunem „nu” să scadă în timp.

În ceea ce privește acceptarea unei decizii financiare, cred că transparența este esențială. Atunci când oamenii înțeleg argumentele și contextul unei decizii, acceptarea ei nu mai este una formală, ci una bazată pe încredere.

Un lucru pe care l-am conștientizat și l-am exersat în urma programului Leadership 360 este modul în care interacționez cu colegii. Încerc să evit tendința de a suprajustifica deciziile și să pun mai mult accent pe implicarea lor în procesul de analiză și fundamentare.

 

E: Unde apare cel mai des ruptura între bugetul planificat și realitatea din teren și cum o gestionezi fără să blochezi business-ul?

DS: Din perspectiva mea, există două cauze principale:

• presiunea tot mai mare asupra departamentului de vânzări, care poate conduce uneori la estimări prea optimiste și la subevaluarea efortului necesar;
• o planificare insuficient de riguroasă a activității din teren, care poate genera o utilizare mai puțin eficientă a resurselor.

Aceste situații apar atât din cauze interne, cât și din factori externi – cerințe ale clienților, colaboratori, parteneri sau schimbări apărute pe parcursul derulării proiectelor.

Indiferent de cauză, încercăm să dezvoltăm permanent mecanisme de raportare și monitorizare care să ne permită identificarea rapidă a abaterilor. În paralel, avem întâlniri regulate între departamente pentru a lua decizii împreună și pentru a evita blocajele.

 

E: Beneficii concrete din Leadership 360: care sunt două schimbări pe care le-ai făcut după curs și ce rezultat ai observat?

DS: Programul Leadership 360 a avut un impact real asupra modului în care lucrez.

Printre schimbările concrete se numără:

• implementarea unui sistem personal de organizare (to-do list), care mă ajută să îmi gestionez mai bine prioritățile;
• modificarea a două proceduri interne privind aprobarea cheltuielilor și monitorizarea proiectelor;
• iar un aspect la care încă lucrez este să vorbesc mai puțin și să îi implic mai mult pe cei din jur în identificarea soluțiilor.

Totuși, consider că cel mai important câștig nu este unul procedural, ci unul personal. Programul m-a ajutat să conștientizez că schimbarea începe cu noi. De multe ori avem așteptări de la ceilalți, fără să ne întrebăm ce putem schimba noi înșine.

Leadership 360 nu oferă rețete universale pentru probleme punctuale, ci instrumente și perspective care te ajută să găsești soluțiile potrivite în contexte diferite.

Am observat că astăzi pun mai multe întrebări, ascult mai mult și mă grăbesc mai puțin să ofer răspunsuri. Reacția colegilor este pozitivă și simt o implicare mai mare din partea lor în procesul de luare a deciziilor.

În ceea ce privește modificările de procedură, deși la început au existat rezerve, în timp oamenii au devenit confortabili cu ele și chiar au venit cu propuneri de îmbunătățire.

 

E: Finanțele cer rigoare, leadershipul cere flexibilitate cu oamenii. Cum împaci cele două?

DS: Cred că rigoarea și flexibilitatea nu se exclud, ci se completează. Standardele și obiectivele trebuie să rămână clare, însă modul în care îi susținem pe oameni să le atingă face diferența.

În compania noastră încercăm să abordăm acest echilibru din două perspective.

La nivel individual:

• construim un mediu de lucru plăcut;
• investim în dezvoltarea profesională;
• avem discuții individuale periodice.

La nivel organizațional:

• dezvoltăm metode de validare a datelor;
• avem o funcție dedicată de controlling, cu rol de suport și verificare, nu de presiune;
• stabilim termene care permit atât execuția, cât și verificarea activităților;
• urmărim o distribuție echilibrată a volumului de muncă.

Încercăm să construim un mediu în care responsabilitatea merge mână în mână cu dialogul, învățarea și sprijinul reciproc. Atunci când oamenii înțeleg obiectivele și simt că au susținerea liderului, performanța echipei crește în mod natural.