Optimism, agilitate și oameni. Ce ne-au învățat liderii din Advisory Board-ul Management 360.

Am pus această întrebare, despre ce formează un lider, unor oameni care au trăit-o din plin. La Punctul de cotitură, evenimentul nostru din această toamnă, patru dintre cei mai de succes lideri din România, membri ai Advisory Board-ului programului Management 360, au vorbit deschis despre deciziile și momentele care i-au format. Dialogul, moderat de dr. Lavinia Rașcă, a fost viu și spumos.

Din poveștile lor, spuse uneori cu mult umor, au rămas câteva idei care merită duse mai departe.

Cine sunt acești lideri

Cristina Mahika-Voiconi, Director General la Libra Internet Bank, o bancă pornită ca banca profesiilor liberale și crescută apoi alături de antreprenorii, medicii și fermierii din România. Sub conducerea ei, banca a raportat un profit net de peste 300 de milioane de lei în 2025.

Carmen Petcu, Director General De’Longhi România. A lucrat aproape 20 de ani pentru grupul Michelin, în mai multe țări, iar când s-a întors în România s-a alăturat De’Longhi. Aici a deschis două fabrici noi și a completat ceea ce ea numește triunghiul de aur al producției. Este în topul celor mai admirați CEO din țară.

Daniel Mischie, Director General al City Grill Group, unul dintre cele mai mari grupuri de restaurante de la noi, cu peste 1500 de angajați și restaurante în București și în alte orașe din țară. Îl știți poate și ca investitor la Imperiul Leilor. Are o onestitate rară: spune deschis că, în 20 de ani, a deschis 45 de restaurante și a închis 21, adică o rată de succes de 54%.

Felix Pătrășcanu, cofondator Fan Courier. Numele companiei vine de la prenumele celor trei fondatori, Felix, Adrian și Neculai. Au pornit dintr-un apartament, cu o Dacie 1300, și au construit liderul pieței de curierat, o afacere de peste un miliard de lei. Înțelegerea dintre cei trei acționari a rămas nealterată în toți acești ani, datorită unor reguli clare de colaborare și de funcționare.

Ce concluzii s-au desprins din panel

Optimismul este o strategie

Singura carte câștigătoare a liderilor este optimismul. Nu cel naiv, care ignoră realitatea, ci acela care o privește în complexitatea ei, cu bune și cu rele. Daniel Mischie vorbea cu recunoștință despre această perioadă de bunăstare plină de oportunități și, în același timp, fără iluzii. Provocările vor exista mereu. Companiile se reinventează în permanență, însă doar atâta vreme cât oamenii care le conduc își păstrează dorința de a construi mai mult. Pericolul, mai ales acum, e confortul. Când totul ne stă la îndemână, la un clic distanță, riscăm să ne mulțumim cu ce avem. Iar din când în când avem nevoie de o provocare care să ne repună în mișcare.

Optimismul de acest fel nu vine din negarea problemelor. Vine din încrederea că, împreună cu oamenii potriviți, pot fi rezolvate.

Agilitatea a înlocuit predictibilitatea

Câtă vreme mediul era stabil, un plan bun ținea ani întregi. Astăzi, strategiile se schimbă tot mai des. Felix Pătrășcanu rezuma bine acest adevăr: ceea ce te-a ajutat până la un moment dat s-ar putea să nu îți mai servească. Provocarea reală devine, atunci, să găsești predictibilitate în impredictibilitate. Și se poate.

Fan Courier are ținte ambițioase, trasate până în 2035, dar își schimbă strategia ori de câte ori e nevoie ca să le atingă. Tocmai pentru că e agilă, ține direcția pe termen lung fără să rămână prizoniera unui plan. Ceea ce rămâne constant este exigența execuției. Poți să îți ajustezi direcția de câte ori cere piața, dar felul în care livrezi trebuie să fie mereu impecabil.

Reinventarea nu e un slogan, ci o sumă de mișcări concrete. Felix Pătrășcanu descria un viitor al livrării care se conturează deja: lockere în aglomerările urbane și drone pentru locurile izolate. Cine își ajustează modelul înaintea celorlalți câștigă avansul.

Tehnologia contează atunci când e pusă la treabă

Inteligența artificială este utilă atunci când devine parte din munca de zi cu zi, nu un scop în sine. Cristina Mahika-Voiconi descria una dintre cele mai mari provocări ale momentului: să asimilezi AI la nivelul întregii organizații, într-un mediu puternic reglementat. La Libra, asta a însemnat formarea unor tineri evangheliști ai AI în interiorul băncii și o schimbare în interior, dinspre o organizație majoritar comercială spre una în care tehnologia cântărește tot mai mult. Viteza noilor instrumente e greu de imaginat. Tineri care au învățat câteva luni au ajuns să construiască aplicații de mobile banking.

Aceeași schimbare se vede și în produse. Carmen Petcu vorbea despre digitalizarea produselor și despre efortul suplimentar de a duce tehnologia într-o industrie unde nu lucrează doar oameni de birou, ci și echipe de producție.

Competiția e globală, consumatorul e diferit

Într-o piață cu bariere de intrare mici, competiția nu mai vine din vecinătate. Carmen Petcu amintea că De’Longhi concurează cu producători din Vietnam, China și Indonezia. În paralel, consumatorul se schimbă. Generațiile care vin vor cafele de specialitate, iar cine nu citește la timp aceste semnale rămâne în urmă. A conduce un business înseamnă astăzi să privești deopotrivă spre concurenți aflați la mii de kilometri și spre gustul care se formează în ceașca de mâine.

Liderul care nu le știe pe toate

Cea mai contraintuitivă lecție este despre putere. Liderii care cred că le știu pe toate nu ajung departe. Cei care ajung se înconjoară de oameni mai competenți decât ei în anumite domenii și le oferă încredere și libertate de acțiune. Selecția, dezvoltarea și motivarea acestor oameni fac diferența.

Există și un adevăr mai fin, despre etapele unei companii. Felix Pătrășcanu îl numea moment de inflexiune. Managerii buni pentru creșterea rapidă nu sunt neapărat aceiași cu cei buni pentru consolidare. A recunoaște de ce fel de lideri ai nevoie, în funcție de etapa în care te afli, este o decizie de maturitate.

Se schimbă și felul în care oamenii privesc rolul de manager. Carmen Petcu observa că tinerii din jurul ei nu își mai doresc neapărat să fie manageri, pentru că pun echilibrul dintre viață și muncă înaintea acestui tip de responsabilitate. Iar Cristina Mahika-Voiconi atrăgea atenția că munca de acasă a izolat o parte dintre cei tineri. Oamenii se motivează prin comunicare și prin implicarea în proiecte dificile, dar cu sens. În același timp, așteaptă ca viața lor de după serviciu să fie respectată. Bunele relații dintre oameni sunt, în această ecuație, mai importante ca oricând.

Un business sănătos înseamnă un business sustenabil

Antreprenorii performanți pun sustenabilitatea afacerii înaintea profitului imediat. Obiectivele de profitabilitate există și sunt urmărite cu disciplină. Diferența o face ce se întâmplă cu profitul. Cifra de afaceri este a societății, iar o parte importantă din profit se reinvestește, în folosul angajaților, al clienților și al dezvoltării companiei. Astfel, businessul contribuie prin taxe la buget, creează locuri de muncă și oferă bunuri și servicii de care societatea are nevoie.

Felix Pătrășcanu atrăgea atenția asupra unei percepții greșite. De multe ori, oamenii îi cred pe antreprenori mai bogați decât sunt. În realitate, ce rămâne la acționar este mult mai puțin decât pare din afară, iar o parte însemnată din profit se întoarce în companie, sub formă de investiții. Este important ca oamenii din organizație să înțeleagă acest lucru.

Responsabilitatea unui lider trece dincolo de bilanț. Are și datoria de a implica organizația în proiecte care contribuie la dezvoltarea comunității. Iar educația rămâne prioritară, pentru companie și pentru societatea din care face parte.

De ce contează

Toate acestea sunt convingeri desprinse din experiența unor oameni care au construit companii adevărate, cu greșeli asumate și decizii de schimbare în spate. Fiecare a avut, la un moment dat, propriul punct de cotitură. Un moment în care o decizie de schimbare, sau un adevăr auzit la timp, i-a modelat traiectoria.

Într-o piață care se mișcă atât de repede, nu ne rămâne decât să prindem valul și, uneori, să călărim dragonul. Asta încercăm și noi să oferim celor cu care lucrăm. Nu doar cunoștințe, ci contextul în care își pot recunoaște propriile puncte de cotitură. Pentru că un lider mai bun ia decizii mai bune atunci când se vede limpede, din toate unghiurile.