Strategic sau operaţional în activitatea unui manager?

Ce procent din atribuţiile unui manager reprezintă parte operaţională şi cât reprezintă analiză, decizia proactivă şi generarea de soluţii inovative? Cât timp alocă managerul în înţelegerea profundă a strategiei companiei, a identificării oportunităţilor şi ameninţărilor din piaţă, a evaluării deciziilor care influenţează succesul pe termen lung? Şi, în ultimă instanţă, cum se reflectă toate acestea în performanţa şi motivaţia echipei pe care o coordonează ?

Balanţa între orientarea strategică şi cea operaţională în activitatea unui manager este un aspect care influenţează profund succesul companiei, pe termen lung. De aceea, foarte multe organizaţii oferă managerilor instrumentele de care echipa are nevoie pentru a avea viziunea de ansamblu asupra afacerii şi a transforma aceasta viziune în acţiune.

Din această perspectivă, programul de pregătire “Business Awareness” a reprezentat soluţia pentru un grup de 90 de manageri, parte a reţelei unui furnizor de servicii în zona IT&C. Ne-am propus ca participanţii – manageri locali de puncte de lucru în reţeaua respectivă – să îşi însuşească o abordare antreprenorială, într-un mediu competiţional intens, dictate de o piaţă foarte dinamică.

Printre principalele lor responsabilităţi se numărau:

• administrarea unor centre regionale;
• maximizarea vânzărilor;
• managementul eficient al tuturor resurselor;
• coordonarea unor echipe mature, capabile să livreze rezultate operaţionale, dar care să înţeleagă direcţiile de acţiune ale companiei şi să fie motivate continuu de acestea.

Probleme de soluţionat

Pe durata celor 2 zile ale programului, tematica solicitată trebuia să includă aspecte legate de:

• managementul strategic şi managementul operaţional;
• particularităţile şi provocările pieţei în care activează participanţii;
• identificarea oportunităţilor din piaţă, a mişcărilor strategice ale concurenţei;
• înţelegerea aspectelor financiare şi influenţa lor în activitatea proprie.

Clientul a solicitat ca programul adaptat să utilizeze metode de abordare de tipul studiilor de caz aplicate, jocurilor de rol şi simulărilor de afaceri într-o abordare creativă.

Mi-a fost util să să aflu, în prealabil, câteva insight-uri de companie. De exemplu Andrei are deja o echipă matură, care livrează rezultate, însă care poate să fie motivată şi cu alte instrumente decât cele tradiţionale. O soluţie ar fi fost pentru el implicarea colegilor în activitatea de zi cu zi, ca şi cum ar conduce o afacere proprie, antreprenorială. Ceea ce şi-ar fi dorit era să le crească nivelul de satisfacţie, motivare, responsabilitate, şi să îi dezvolte în direcţii care să aducă beneficii atât companiei, cât şi lor înşişi. Asumarea de către membrii echipei şi de către Andrei a rolului de antreprenori în centrul local ar fi reprezentat o schimbare radicală de atitudine şi orientare, un spirit nou, de care Andrei era convins că putea “muta munţii”. Însă, pentru a ajunge acolo, Andrei ar fi trebuit să fie el însuşi primul care să înţeleagă ce înseamnă a fi “antreprenor”.

Mihaela îmi spunea că, pentru ea, cunoaşterea pe larg a strategiei companiei, a implicaţiilor financiare ale activităţii centrului asupra profitabilităţii companiei ar reprezenta o bază pe care poate lucra cu echipa la găsirea celor mai eficiente şi creative măsuri de a contracara competiţia locală (unde, din păcate, cota de piaţă a companiei este mai mică decât a concurenţei).

Intervenție

Conţinutul propunerii noastre a implicat acoperirea a 4 zone importante de discuţie, transfer de concepte şi aplicaţii practice: management strategic vs. management operaţional, managementul proceselor interne, managementul costurilor operaţionale, limbaj financiar ilustrat în zona de acţiune a participanţilor. Un beneficiu secundar al programului a fost întărirea sentimentului de responsabilitate faţă de afacerea gestionată de fiecare manager.

Participanţii s-au familiarizat cu toate conceptele de management strategic, operaţional şi financiar al unei afaceri, în varianta personalizată industriei şi specificului clientului. Ulterior, programul şi-a propus ca aceştia să îşi auto-evalueze înţelegerea conceptelor, cu ajutorul unor aplicaţii practice ţintite pe propria lor afacere.

Cel mai important, cursanţii au avut şansa să practice, într-un cadru sigur de învăţare, de tipul academie “trial and error” toate noţiunile parcurse, înţelegând cât de importante sunt pentru ei:

• alinierea proceselor interne şi a competențelor la propunerea de valoare adresată clientului;
• excelența operaţională şi avantajul pe care îl pot avea faţă de toţi competitorii;
• însuşirea unei atitudini proactive la schimbările pieţei din propria organizaţie;

Rezultate

Andrei a „rezonat” primul la spiritul programului. El a înţeles că programul de „Business Awareness” putea să îl deschidă către concepte de nivel superior. A perceput cursul ca un vot de încredere acordat lui însuşi şi tuturor colegilor săi, din dorinţa de a le creşte expunerea şi de a le facilita înţelegerea business-ului în ansamblu. A reflectat, s-a evaluat pe el şi pe membri echipei, a gândit diferite variante de abordare a acestora şi a competiţiei locale şi a pus în aplicare conceptele învăţate.

Rezultatul a fost un proiect foarte curajos pentru el şi echipa sa, care viza repozitionarea percepţiei lor (atât declarativă, cât şi “executivă”) asupra punctului de lucru, ca fiind familie şi business personal în acelaşi timp.

Din perspectiva abordării business-ului ca o familie, membri echipei urmau să fie preocupaţi de imaginea, curăţenia, modul de tratare a “oaspeţilor”, relaţiile dintre membrii casei. Din perspectiva unui business personal, colegii lui Andrei urmau să fie interesaţi de nivelul de eficienta în procesul de vânzare, modul de convingere a clientului pentru a cumpăra/reveni, importanța atingerii targetelor într-o manieră profitabilă, poziţionarea vis a vis de produse şi servicii, eficiența operaţională a locaţiei.

Andrei mi-a mărturisit că după program a început să vadă mai clar 2 aspecte:

a) Eficienţa financiară a locaţiei sale;
b) Eficienţa şi implementarea ideilor în concordanţă cu direcţiile companiei.

Era entuziasmat, plin de energie şi încrezător că va reuşi cu echipa lucruri « nebănuite ». Era gata să treacă la nivelul următor şi să reuşească să dea naştere unui nou val care să facă diferenţa!
Conceptul sau urmează să trateze clar toate cele 4 direcţii strategice ale companiei şi în acelaşi timp să crească gradul de conştientizare, implicare şi acţiune la nivel de echipă…..Cu aşa iniţiative, cred că nu mă grăbesc să spun nejustificat că entuziasmul lui va fi molipsitor, nu e aşa…?

Monica Minoiu, Expert EXEC-EDU

Acest articol a aparut în revista Manager Express