George Cosma, Director General Operațiuni, Raiffeisen Tech Romania

După o carieră îndelungată în IT, George Cosma a preluat în 2024 operațiunile Raiffeisen Tech Romania, centru de tehnologie și software development dedicat industriei financiar-bancare.

EXEC-EDU: După 20 de ani în IT bancar, ce s-a schimbat cel mai mult în felul în care iei decizii azi, ca manager, față de început?

George Cosma: În opinia mea, cel mai mult s-a schimbat rolul colaborării în echipe și deschiderea managerilor față de opiniile colegilor. Dacă acum 20 de ani, puține dintre deciziile luate de manageri se bazau pe sugestiile colegilor din echipele pe care le coordonau, acum imaginea este una foarte diferită. Managerii au mai multă încredere în expertiza colegilor și mult mai multă deschidere să îi ascultăm. Sunt sigur că schimbarea aceasta aduce multă valoare în business.

 

E: Într-un rol ca al tău, între strategie, guvernanță și livrare, unde apare cel mai des ruptura între plan și realitate? Cum o gestionezi?

GC: Cred că deconectarea poate să apară oriunde. Poți să ai o strategie foarte bine definită pe care nu o urmărește nimeni, chiar dacă toată lumea își dorește să o implementeze, sau poți să ai o strategie bună, îndeaproape urmărită, însă slab implementată într-o companie în care nu există instrumentele potrivite în mâinile oamenilor care pot să o implementeze.

Cel mai frecvent însă, cred că am văzut strategii bine puse la punct, dar prea puțin urmărite. Am văzut mai degrabă lipsa de focus decât lipsa capacității de a livra. Dar, în timp, cel puțin în industria în care lucrez, focusul în monitorizarea strategiei a devenit tot mai mare, conducătorii companiilor au înțeles tot mai bine că este necesară atât o monitorizare a strategiilor, cât și o ajustare constantă a lor la condițiile de business.

 

E: Care a fost cea mai importantă lecție despre oameni și cultură, nu despre tehnologie, pe care ai învățat-o în proiecte de integrare sau alte proiecte complexe?

GC: Am învățat “the hard way” foarte multe lucruri în aceste proiecte de fuziuni și integrări, dar cred că cele mai dure au fost în primele. Atunci am învățat că pot exista culturi organizaționale foarte diferite, iar unele valori care crezi că sunt universale, am observat că nu sunt neapărat îmbrățișate și într-o altă companie. Atunci eram doar un expert, fără o funcție de coordonare, și, pentru mine, era esențial să împărtășesc cunoștințele cu colegii mei. Desigur, eram un burete pentru ceea ce puteam să învăț de la ei. Pentru alții însă, informația însemna putere, siguranță, o garanție a dependenței companiei de tine. Și nu erau dispuși să o împărtășească cu nimeni. Noțiunea de colaborare… avea un cu totul alt înțeles 😊

 

E: Beneficii concrete din Management 360: care sunt 2 schimbări pe care le-ai făcut după curs în modul în care conduci operațiunile sau lucrezi cu stakeholderii? Ce rezultat ai observat?

GC: Pentru mine a fost o experiență deosebită din două perspective. În primul rând, am avut lângă mine colegi din cu totul alte domenii și, în mare parte, antreprenori. Am încercat să văd situațiile din toate exercițiile practice prin ochii lor, ai antreprenorilor. Apoi, am văzut prima dată mai multe laturi ale unui business, cum sunt: financiar, marketing sau vânzări, într-o manieră legată și academică, ceva nou pentru mine, eu fiind inginer. Nu știu dacă am reușit să fac deja niște schimbări, dar cu siguranță lucrez la ele. Poate cele mai importante care îmi vin în minte acum sunt:

• Să mă concentrez pe acțiuni, nu neapărat activități, cât mai pragmatic, în direcția unui obiectiv pe care îl urmăresc
• Să caut un “win-win”, și aici nu este neapărat vorba de negocieri, ci, în general, de situațiile gestionate cu diferiți stakeholderi

 

E: Dacă ai avea de format un manager nou într-o funcție critică din banking, care ar fi cele 3 lucruri pe care ai pune accentul din prima zi ca să livreze rezultate?

GC: Asta este o întrebare grea. Voi încerca să o simplific puțin. Cred că, indiferent de funcția coordonată, poate chiar indiferent de industrie, eu aș insista pe următoarele:

• I-aș prezenta foarte clar obiectivele pe care trebuie să le atingă împreună cu echipa, m-aș asigura că le înțelege bine
• Aș insista să își cunoască foarte bine colegii din echipă, să îi asculte din prima zi, să creeze legăturile cu ei imediat, indiferent dacă un fost responsabil a avut sau nu ocazia să-i vorbească despre ei
• L-aș conecta imediat cu managerii echipelor cu care echipa lui interacționează cel mai mult și i-aș da contextul colaborării lor. Dacă este o echipă care lucrează cu clienții, l-aș ruga să intre imediat în contact cu clienții

Pentru mine este foarte important ca un manager să colaboreze bine, să fie deschis să învețe, să își asume obiectivele echipei și să aibă o gândire pozitivă, optimistă. Dacă mă uit la valorile Raiffeisen Tech, cred că se potrivesc destul de bine: “Collaboration”, “Learning”, “Commitment”, “Fun” 😊

 

George Cosma a absolvit cu succes cursul Management 360, sub îndrumarea Simonei Podgoreanu, abordând tema „Strategia de transformare și pregătirea companiei (Raiffeisen Tech Romania) în contextul Inteligenței Artificiale și Ingineriei Agentice”. Prin dezvoltarea proiectului de absolvire, ne asigurăm de latura practică a programului, urmând ca în lunile viitoare să vedem impactul în cadrul operațiunilor coordonate de George!