Intrebari strategice cheie in dezvoltarea afacerii tale

Articol de dr. Lavinia Rașcă

Analizam recent cu studenţii mei – manageri şi antreprenori – cazul unei companii mari, mature. Concluzia discuţiei a fost că succesul cu care a depăşit o situaţie dificilă cu care se confruntaseră se datorase unor decizii corecte ale managementului, ca răspuns la două întrebări strategice foarte importante: “În ce afacere suntem?” şi ”Cum ne putem valorifica la maximum competențele cheie?”.

Dezvoltarea afacerii presupune răspunsuri corecte la întrebările potrivite.

Managerii din companiile mari, că cea de mai sus, se afla în situaţia de a valorifica resursele şi capabilităţile pe care le au deja la dispoziţie. Spre deosebire de ei, antreprenorii au libertatea să-şi construiască afacerea de la zero, pentru a putea exploata cât mai bine oportunitatea pe care au sesizat-o. Prin urmare, întrebările acestora din urmă au o nuanţă diferită: “Ce afacere îmi doresc şi de ce?” şi ”Ce competențe e necesar să dezvolt şi cum o voi face?”. Toţi antreprenorii răspund la aceste întrebări când îşi dezvoltă afacerea. Fiecare o face însă diferit, de aceea nu există două afaceri identice. De asemenea, răspunsurile aceluiaşi antreprenor se pot schimba în timp, şi în consecinţă afacerea se transformă de la o perioadă la alta.

Cu ajutorul acestor două întrebări, antreprenorii îşi stabilesc obiectivele, aleg strategia companiei şi decid dacă o pot executa şi cum să o facă cel mai bine.

Obiectivele antreprenorului. Răspunsul la întrebarea: „Unde vreau să ajung?”

Antreprenorii lansează afaceri pentru a-şi îndeplini obiectivele personale. De aceea, e bine să le clarifice cu multă atenţie, atât înainte de a-şi înfiinţa compania şi periodic, cât şi periodic, ulterior.

Ce competenţe şi ce aspiraţii am şi ce fel de companie îmi doresc? La ce riscuri şi sacrificii sunt dispus?

I-am auzit pe mulţi spunând: „Vreau să fiu propriul meu stăpân”. E prea vag: ce înseamnă asta? Doresc să-mi valorific un talent sau un hobby? Să pun în practică un model de business care îmi place? Mă însufleţeşte ideea de a crea o companie care să corespundă valorilor mele? Îmi doresc un stil de lucru liniştit sau ritmul trepidant impus de o afacere foarte dinamică? Cât de mare vreau să fie? Cât de mult mă voi implica în activitatea zilnică? Şi câtă libertate de decizie le voi da angajaţilor, acceptând faptul că pot greşi? Financiar vorbind: voi face investiţiile mari necesare într-o companie productivă sau voi înfiinţa o companie de consultanţă? Cât de mulţi bani doresc să-mi aducă afacerea şi cât de repede? Doresc profit foarte mare? Doresc să vând compania integral sau parţial, imediat ce va creşte şi va deveni atractivă? Sau, dimpotrivă, doresc să păstrez pe termen lung o companie care se dezvoltă sănătos şi are un profit bun şi să lucrez cu talente care se simt bine şi rămân alături de mine (caz în care refuz orice propunere de a vinde şi, în schimb, cedez, în condiţii avantajoase, părţi sociale către angajaţii cheie, pentru a-i motiva)? Sunt conştient că într-o companie care are creştere foarte lentă voi găsi greu angajaţi valoroşi, pentru un timp mai îndelungat? Sunt pregătit ca, în lipsa lor, să lucrez foarte multe ore pe zi? Şi îmi asum riscul de a nu o putea vinde?

Dacă antreprenorul decide că afacerea pe care o va lansa se aliniază la obiectivele şi competentele sale şi că este dispus să-şi asume riscurile şi sacrificiile pe care aceasta le presupune, va începe procesul de elaborare a strategiei adecvate. În caz contrar, fie e de acord să-şi recalibreze obiectivele, fie se gândeşte la altă afacere.

Strategia afacerii. Răspunsul la întrebarea: “Cum ajung acolo?”.

De cele mai multe ori, antreprenorii îşi încep afacerea fără o strategie pe termen lung. Se ocupă mai întâi de angajări şi de controlul strict şi permanent al activităţii. Succesul presupune însă că după un timp destul de scurt să elaboreze o strategie corectă: clară, generatoare de profit şi dezvoltare, durabilă.

Este strategia clară?

Care sunt viziunea şi misiunea companiei? Sunt în armonie cu valorile antreprenorului? Cine vor fi clienţii? Ce nevoi au? Care sunt produsele şi serviciile şi aria geografică de acţiune? Dar aşteptările şi preocupările legat de angajaţi? Precizarea concisă şi clară a acestor elemente este importantă pentru a atrage oamenii şi resursele necesare bunei desfăşurări a activităţii.

Va genera strategia profit şi dezvoltare?

Care e sursa avantajului competitiv al afacerii, adică de ce ar veni clienţii la noi şi nu la concurenţi? Prin ce e oferta noastră mai bună decât cea a concurenţilor? Preţul acoperă costurile? Sunt costurile mai mici decât ale concurenţilor? Este cererea suficient de mare? Dacă nu, cum poate creşte: printr-o mai bună penetrare a pieţei actuale sau prin diversificare?

Cunosc o pictoriţă tânără şi talentată. Pentru a-şi creşte veniturile şi notorietatea, de care nu era mulţumită, s-a hotărât să-şi imprime picturile pe suporturi textile preţioase şi să confecţioneze mai întâi eşarfe şi apoi, pe rând, bluze, rochii, genţi şi huse pentru telefoane şi tablete. Le vinde online, sub brandul ei, ales cu multă ingeniozitate, dar şi în magazinele de lux. Brandul şi talentul ei au devenit cunoscute, atât în ţară, cât şi peste hotare. Aşa a început să primească, pe lângă comenzi de produse, comenzi pentru tablouri. Iată un exemplu fericit. Sunt însă situaţii când antreprenorul nu găseşte soluţii de creştere şi e bine să încerce să vândă afacerea. Va fi cineva dispus să o cumpere? De obicei, nu va fi. Atunci e de dorit să o lichideze cât mai rapid, altfel pierderea va creşte de la o zi la alta.

Este strategia pe care am ales-o durabilă?

Va rezista compania în timp? De multe ori, antreprenorii intră în afaceri aflate pe val, cu cerere mult mai mare decât oferta. Se aruncă în vârtejul activităţii pentru a satisface cererea consumatorilor nu foarte pretenţioşi, pentru că oferta de pe piaţa e deficitară. Când creşte concurenta, dorinţele şi pretenţiile consumatorilor se modifică şi cererea scade; dacă antreprenorii nu au anticipat schimbarea şi nu s-au pregătit pentru ea, dacă nu şi-au dezvoltat capabilităţi distincte, care să-i facă pe consumatori să-i prefere concurenţei, cel mai probabil vor dispărea. Să ne gândim, de exemplu, la mulţimea de grădiniţe particulare deschise în anii 90 în apartamentele educatoarelor apărute peste noapte, pentru a se ocupa de copiii femeilor din ce în ce mai ocupate. În timp, natalitatea a scăzut, iar grădiniţele de stat şi-au îmbunătăţit serviciile, iar veniturile părinţilor au scăzut. Foarte multe grădiniţe private, care nu şi-au creat sedii corespunzătoare, care nu s-au autorizat, care nu s-au reinventat, au dispărut.

Execuţia strategiei. Răspunsul la întrebarea: “Pot ajunge acolo?”.

Strategia corectă nu este suficientă pentru succes. Ea trebuie corect executată. Multe companii eşuează pentru că antreprenorul fie nu găseşte clienţi, fie nu le satisface corespunzător aşteptările, fie nu ştie să gestioneze fluxul de numerar. O bună execuţie a strategiei presupune identificarea corectă a resurselor, capabilităţilor şi relaţiilor necesare. De asemenea, antreprenorul trebuie să-şi asume necesitatea schimbării rolului lui în organizaţie.

Dispune compania de resursele şi de relaţiile necesare?

Dezvoltarea companiei presupune existenţa de resurse: capital, active, angajaţi. Lipsa talentelor reprezintă adesea cel mai important obstacol în implementarea strategiei. De exemplu, cum s-ar putea angaja o firmă de training în programe de dezvoltare managerială, fără traineri talentaţi, cu experienţa de management? Şi cum să atragă astfel de experţi, fără să aibă relaţii şi credibilitate?

Cât de puternică este organizaţia?

Capacitatea de execuţie a strategiei depinde de infrastructură ei hard – sisteme de management şi structura organizatorică, dar şi de cea soft – cultură şi norme. Cultura se dezvoltă în timp şi este foarte importantă, suplinind lipsa regulilor scrise şi ajutând la depăşirea situaţiilor de criză. De ea depinde eficiența interacţiunii dintre angajaţi şi calitatea comportamentului faţă de clienţi. Odată creată, cultura se schimbă cu greu.

Care va fi rolul antreprenorului în companie?

La început, compania nu poate funcţiona fără antreprenor. El cunoaşte modelul de business şi îl poate ajusta când este cazul; el elaborează strategia şi gestionează percepţia furnizorilor de resurse: investitori, angajaţi, clienţi; tot el monitorizează activitatea. Michael Roberts, expert în antreprenoriat, arată că dezvoltarea companiei cere ca rolul antreprenorului să se schimbe treptat, de la cel de a munci la a-i învăţa pe alţii să muncească, la a stabili rezultatele dorite şi a crea cadrul propice muncii. Altfel, compania va stagna.

Reuşita presupune să ai răspunsuri corecte pentru întrebările potrivite. După cum aţi văzut, întrebările pe care şi le poate pune antreprenorul sunt numeroase. Schemă logică cu care ilustrez articolul, cu cele trei etape, îi ajută pe antreprenorii tentaţi de a plonja imediat în vâltoarea activităţii de zi cu zi a companiei să se gândească la mai întâi la obiective, la strategie şi la buna ei execuţie.

Articol preluat și adaptat din revista Business Magazin.