Faliment sau creștere?

Lista milionarilor creşte. Averile acestora, de asemenea. Statisticile arată ca sursa principală a acumulării o reprezintă afacerile în domeniul imobiliar. Cât timp vor mai avea acestea un succes atât de mare? Vor mai avea, o vreme. Câţi dintre întreprinzători au acces la ele? Numai o parte a lor, căci alţii nu au dorinţa de a face astfel de tranzacţii sau, ceea ce e trist, nu au capital pentru aşa ceva. Mulţi antreprenori se luptă de la o zi la altă să-şi plătească facturile şi angajaţii. Să fie oare numai vina mediului nefavorabil din România, aşa cum se plâng majoritatea celor care nu au succesul pe care şi l-ar dori? Sau să fie şi vina lor?

E greu să fii întreprinzător în România?

Chiar şi unii antreprenori de top, invidiaţi pentru realizările lor, se gândesc cu nostalgie la perioada de început şi recunosc că e din ce în ce mai greu să-ţi conduci şi să-ţi dezvolţi afacerile. În primul rând, clienţii au devenit mai informanti şi mai exigenţi, în condiţiile în care concurența crescută le oferă tot mai multe variante de a alege. Acelaşi fenomen se observă la angajaţi, care îşi cer tot mai apăsat drepturile: de a fi plătiţi corespunzător muncii şi condiţiilor de pe piaţa muncii, de a fi respectaţi, de a fi sprijiniţi să se dezvolte profesional şi să fie performanţi.

Ce se întâmplă cu cei care nu controlează aceste aspecte? Dacă nu fac faţă concurenţei şi nu-şi satisfac clienţii, îi pierd. Această lecţie este deja cunoscută de marea majoritate a întreprinzătorilor. Ceea ce mai trebuie să înţeleagă ei este că fiecare manager (şi în România majoritatea firmelor mici şi mijlocii sunt gestionate de proprietari) are angajaţii pe care îi merită. Aşa spune teoria, care are la baza zeci de ani de cercetare, în mii de companii de pe glob. Ce se întâmplă cu angajaţii nemulţumiţi? Cei mai buni pleacă în alte companii. Din nefericire, proprietarul nu ştie de ce, considerându-i nerecunoscători şi supărându-se pe ei, în loc să-i întrebe la plecare de ce o fac şi să tragă învăţăminte din discuţia respectivă. Alţi angajaţi, mai puţin curajoşi, norocoşi sau căutaţi, rămân, dar nu performeaza corespunzător, căci sunt demotivaţi şi apatici. Şi mai există o categorie: aceia care într-adevăr sunt iremediabil incompetenţi, dar nu vor să plece şi-i încurca pe ceilalţi, în timp ce întreprinzătorul ezita să-i concedieze, dând vina pe Codul Muncii, în loc să-l utilizeze în favoarea sa. Aşa apar în organizaţii stări conflictuale sau, mai rău, de apatie. Or, fără oameni buni şi motivaţi, e şi mai greu cu clienţii.

De ce apar problemele?

Aceste fenomene nu se întâlnesc numai în România, ci în întreaga lume, mai ales când piaţa începe să se maturizeze şi când afacerea a depăşit etapele de lansare şi de consolidare. Statisticile arată că 80% dintre afacerile mici şi mijlocii dau faliment după cinci ani.

Pentru a vedea care sunt cauzele eşecului şi cum poate fi el preîntâmpinat, să analizăm de ce ajung întreprinderile despre care vorbeam în situaţia respectivă. Procesul e următorul:

La un moment dat, un întreprinzător capabil, încrezător în sine şi entuziast, are talentul şi norocul de a sesiza o oportunitate de afaceri care corespunde competentelor şi valorilor sale. Mai mult, activitatea e realmente necesară clienţilor, profitabilă şi are potenţial de dezvoltare. Întreprinzătorul, convingător, ştie cum şi când să atragă resurse şi îşi lansează afacerea, la început cu un număr mic de angajaţi, de obicei executanţi, pe care-i poate urmări permanent. Culegând singur informaţiile, ia deciziile, le implementează şi controlează personal toate activităţile. Ştie cum să atragă şi să menţină clienţii şi aşa se dezvoltă, muncind din greu, dar cu pasiune şi făcând sacrificii financiare foarte mari. Acest stil de management, caracterizat prin lipsa de delegare şi de proceduri de control se numeşte management antreprenorial.

Vine însă timpul când întreprinzătorul simte că a obosit sau că nu se mai descurca de unul singur în procesul decizional. Acesta e momentul de cotitură, care poate duce la succes sau la faliment. Diferenţa dintre succes şi eşec provine din disponibilitatea sau indisponibilitatea de a-şi crea o strategie internă de coordonare a eforturilor, după cum şi-a creat iniţial o strategie competitivă implicită (mentală) şi o strategie explicită (scrisă şi comunicată).

Cum se poate evita dezastrul?

Prima condiţie a succesului este aceea că întreprinzătorul să conştientizeze şi să accepte la timp necesitatea schimbării stilului în care îşi conduce afacerea.

La ce semnale trebuie să fie atent? La incapacitatea sa de a mai urmări toate detaliile, de a organiza activitatea, la stresul care pune stăpânire pe el.

Ce trebuie să accepte?

• că nu e singura persoană capabilă să ia decizii în firma respectivă;
• că trebuie să le dea şi altora posibilitatea să se manifeste, să le acorde încredere şi să-i ajute să se dezvolte;
• că a făcut şi el greşeli în timp, deci acest lucru li se poate întâmpla şi altora uneori;
• că trebuie să le recunoască deschis şi să le răsplătească succesele.

Cu cât toate aceste lucruri sunt conştientizate şi acceptate mai devreme, cu atât pericolul eşecului e mai mic. Dacă întreprinzătorul nu înţelege la timp că nu e de neînlocuit, angajaţii independenţi, cu iniţiativă, fie nu vin, fie nu rămân în organizaţie, fie nu învăţa nimic, deci nu sunt prezenţi şi pregătiţi atunci când acesta are nevoie de ei. Iar de pe piaţa muncii, unde intră în concurenţă cu angajatori puternici, întreprinzătorul nu are resursele de a atrage talentele manageriale excepţionale, care pot performa imediat pentru a rezolva situaţii de criză.

De aceea, întreprinzătorul trebuie să-şi formeze încă de la început o echipă de oameni capabili şi dornici să-l ajute să dezvolte afacerea. Cu ajutorul lor, întreprinzătorul trebuie să treacă la managementul profesionist care se caracterizează prin delegarea de responsabilitate şi instituţionalizarea metodelor de control şi evaluare. Prin delegare, întreprinzătorul trebuie să plaseze puterea aproape de sursele de informaţii cu ajutorul cărora se pot lua decizii bine fundamentate (furnizori, clienţi, concurenţi ), în timp ce păstrează obligatoriu responsabilitatea asupra problemelor esenţiale şi continuă să intervină în deciziile importante, în care experienţa lui este esenţială. Crearea pârghiilor de control permite transferarea accentului în această activitate asupra rezultatelor, fără a mai fi nevoie să se urmărească procesul în continuu. Dialogul şi feedback-ul care au loc în cadrul procesului de evaluare pot da naştere la idei valoroase şi conduc la creşterea gradului de motivare a angajaţilor.

Ce greșeli trebuie evitate cu orice preț?

Investiţiile în oameni sunt cele mai importante şi nu trebuie amânate cu nici un preţ. Mai ales că oamenii sunt singurele resurse care au minte şi suflet şi ştiu când sunt trataţi corect şi când incorect. Peter Drucker arată că una dintre cauzele principale ale eşecului în afaceri o reprezintă tendinţa întreprinzătorului de a subordona la un moment dat interesele afacerii intereselor personale. După ce munceşte din greu să-şi consolideze afacerea, când reuşeşte să o facă, uneori oboseşte şi nu mai accepta să facă sacrificii financiare. Atunci începe să îşi reducă activitatea, fără să fi pregătit oamenii cărora să le delege responsabilităţi şi fără să fi creat pârghiile de control şi evaluare. Lipsa de experienţă a oamenilor, precum şi lipsa feedback-ului constructiv în momentul când se fac greşeli sau iau decizii importante şi dificile conduc de cele mai multe ori la eşec. Acest stil de management este cunoscut în literatură de specialitate sub denumirea de management laissez faire (lipsit de implicare).

O altă greşeală este utilizarea excesivă a fondurilor companiei pentru satisfacerea unor dorinţe personale. Este adevărat că afacerea este în primul rând rodul riscurilor şi eforturilor înteprinzătorului şi acestea trebuie recompensate. Dar întreprinzătorul nu trebuie să uite că fără angajaţi, afacerea nu se poate dezvolta. Tendinţa unora dintre întreprinzătorii romani de a confunda contabilitatea afacerii cu cea a familiei, precum şi plata salariilor la negru sau gri are repercusiuni nu numai asupra bugetului statului, ci şi asupra moralului angajaţilor, care se simt jigniţi şi privaţi de drepturi, ceea ce se răsfrânge asupra succesului afacerii.

Tot Peter Drucker atrăgea atenţia asupra unei alte greşeli antreprenoriale aducătoare de insucces. Lipsa de încredere în angajaţi, motiv pentru care nu li se deleagă responsabilităţi decizionale şi sunt controlaţi excesiv, fiind consideraţi incompetenţi, leneşi sau mincinoşi. Acest stil de management se numeşte management birocratic şi îi face pe angajaţi fie să plece, fie să nu mai aibă curajul sau dorinţa de a lua iniţiative.

Concluzii?

Tranziţia de la managementul antreprenorial la un management profesionist este dificilă pentru că presupune, pe lângă modificarea sistemelor şi struţurilor organizaţionale, schimbarea mentalităţilor, atitudinii şi comportamentului întreprinzătorului. Dacă nu deleagă, până şi cele mai bine alese structuri organizatorice sunt inutile. Dacă nu practică sistematic controlul şi evaluarea, degeaba a instituit proceduri bine puse la punct. Deci când este necesară schimbarea, bariera cel mai dificil de trecut este cea mentală.

Educaţia managerială este extrem de eficientă şi eficace în acest sens. S-a constatat că întreprinzătorul care are o astfel de educaţie, trece uşor peste tendinţele fireşti de „părinte”, care-şi ocroteşte „copilul” (afacerea căreia i-a dat naştere) pe care parcă nu-l consideră niciodată suficient de matur pentru a-l lăsa pe mâna altora. El este conştient de pericolele acestei menalitati şi trece mai uşor de la angajamentul antreprenorial la managementul profesionist, evitând pericolele managementului birocratic sau lipsit de implicare. Ştie ce metode de dezvoltare şi motivare a angajaţilor să utilizeze, formând şi păstrând talentele în firmă, acordându-le consideraţia pe care o merită şi făcând toate eforturile posibile pentru a-i recompensa corespunzător realităţilor din piaţa muncii. Colegii cu care a venit în contact în timpul cursurilor şi crearea unui network de oameni de afaceri din diferite domenii şi tipuri de companii i-au lărgit orizontul. Din studiile de caz pe care le-a discutat în clasă a putut vedea cum au procedat alţi manageri în situaţii similare cu ale lui. Lucrând în grup în timpul cursului a exersat interacţiunea eficientă şi eficace şi i-au venit idei noi în privinţa dezvoltării afacerii şi creşterii competitivităţii. Experienţa sa a crescut şi o poate utiliza pentru a-şi dezvolta rapid şi sănătos afacerea.

Şi pentru că am început cu topul milionarilor, termin tot cu el. Oare vor dori şi vor fi capabili copiii oamenilor de afaceri de succes să ducă mai departe ceea ce au început părinţii lor? În acest sens apar mai multe semne de întrebare. Vor fi ei pregătiţi să administreze afacerile părinţilor în condiţiile competitive care se vor înăspri, cerând seriozitate, educaţie şi experienţă? Le va plăcea să se ocupe de domeniul care pe părinţii lor i-a pasionat sau vor duce povara datoriei de a conduce afacerile pe care le moştenesc, în situaţia fericită în care nu le vor abandona? Vor ajunge la un modus vivendi cu părinţii lor, în ceea ce priveşte managementul companiilor sau va izbucni conflictul între generaţii, care a omorât atâtea afaceri în lumea dezvoltată?

Numai viitorul ne va da aceste răspunsuri. Dacă ele vor fi negative, salariaţii vor avea însă de suferit. Oare au plasat milonarii responsabilitatea faţă de cei care i-au ajutat să ajungă acolo unde se află, în ecuaţia succesiunii în afaceri? Eu sper că da.

CINCI GREŞELI FATALE PENTRU ANTREPRENORI

80% dintre afaceri esuează în cinci ani din cauza întreprinzătorilor care:

1. Vor să dezvolte afacerea care le place, când cred ei de cuviinţă, ignorând nevoile clienţilor;
2. Sunt preocupaţi de profit, neglijând fluxul de numerar;
3. Nu-şi formează o echipă care să conducă afacerea în creştere;
4. Nu dau atenţie detaliilor;
5. Când încep să aibă success, subordonează afacerea intereselor personale.

ZECE METODE DE A REDUCE PERICOLUL DEZASTRULUI ANTREPRENORIAL

1. Nu lansaţi o afacere în care nu aveţi o experienţă de minimum 2 ani;
2. Când vă asociaţi cu rude sau prieteni, fiţi la fel de atenţi ca şi cu orice partener de afaceri;
3. Înainte de a lansa o afacere, asiguraţi-vă că aveţi bani pentru a o finanţa, cel puţin un an;
4. Căutaţi angajaţi mai capabili decât dumneavoastră, în special în punctele unde nu vă simţiţi foarte siguri;
5. Creaţi-vă, în mod neoficial, o echipă de 2 – 3 sfătuitori;
6. Menţineţi creşterea sub control;
7. Anticipaţi şi acceptaţi eşecul, care poate apărea uneori fără vina dumneavoastră;
8. Gândiţi-vă ce va trebui să faceţi dacă veţi avea insuccese, dar şi succese neaşteptate;
9. Fiţi conştienţi că până şi cele mai valoroase idei se perimează în timp;
10. Ţineţi în scris toate evidenţele, nu vă bazaţi pe memorie.