Cum poţi evalua corect recuperarea investiţiei, într-o perioadă în care trebuie să optimizezi la maxim bugetul din ce în ce mai limitat alocat dezvoltării angajaţilor şi să prezinţi, în fata acţionarilor, rezultate concrete şi sustenabile?
Pentru companiile de training, acest lucru poate fi, pentru prima oară, o provocare serioasă. Ca şi în cazul campaniilor publicitare, este foarte greu să transpui în cifre valoarea adăugată a participării la un curs.
În anii anteriori, creşterile spectaculoase de venit ale clienţilor lor se datorau, în mare măsură, şi creşterii pieţei, iar eficiența unei sesiuni de training era rareori pusă sub lupă. Acum, în condiţiile unei stagnări sau chiar scăderi dramatice în unele industrii, se pune problema beneficiilor reale pe care le-ar aduce o astfel de investiţie.
Instrumente de evaluare
Instrumente de evaluare sunt dintre cele mai diverse. În afara chestionarului clasic, care evaluează “la cald” reacţia participanţilor vis a vis de calitatea cursului şi utilitatea lui, intervin şi alte metode, aplicate în funcţie de tipul programului de pregătire: simulări, teste, sesiuni de follow-up, interviuri sau şedinţe de coaching. Se poate ajunge chiar la măsurarea de indicatori cantitativi, precum evoluţia vânzărilor, fluctuaţia de personal, evoluţia cifrei de afaceri sau a profitului.
Vor înregistra succese companiile de training cu experienţă, care deţin deja un sistem de evaluare foarte bine pus la punct şi care se bazează, în strategia lor, pe crearea de parteneriate cu compania client.
Aportul departamentului de training/HR
Capcană cea mai des întâlnită a managerului de resurse umane este focalizarea pe măsurarea farmaceutică a rezultatelor finale, fără a fi măsurat aceeaşi indicatori înainte de curs. Stabilirea obiectivelor programului, alinierea acestora la strategia generală a companiei, prioritizarea necesitaţilor de instruire, analiza profilului participanţilor – toate acestea sunt puncte cheie în a pune la punct un program de succes.
Responsabilităţile furnizorilor de programe de training
Pentru a-şi putea asuma responsabilitatea rezultatelor finale, compania de training, ar trebui cooptată de la început, în calitate de consultant, în realizarea acestei analize. În discuţiile preliminare cu managerii companiilor client, experţii EXEC-EDU constată, în unele situaţii, că, la bază, nevoia reală era de fapt cu totul alta decât cea pentru care fusese solicitat cursul. Astfel, s-a ajuns, de pildă, de la o cerere de curs de aptitudini de vânzare, la organizarea unui curs de leadership pentru managerii care aveau în subordine echipa respectivă. Abia în urma acestei analize, se poate trece la designul programului, prin adaptarea tematicii la specificul industriei, strategia şi cultura organizaţională a companiei. Ulterior, rezultatele finale nu se vor lăsa aşteptate.
Managerul de resurse umane împreună cu directorul general trebuie însă, să îşi asume şi ei responsabilitatea aplicării de către participanţi, a noilor competențe în companie. Lipsa suportului în implementarea schimbărilor, uciderea în faşă a ideilor noi de către managerul direct, impunerea unor politici organizaţionale rigide sunt doar câteva exemple pentru care un curs, oricât ar fi de bun, nu îşi va atinge obiectivele scontate.
Cu sprijinul acestora şi printr-o selecţie atentă a furnizorului, un program de instruire dedicat unor necesităţi concrete şi atent construit va face diferenţa în 2009, contribuind la menţinerea avantajului competitiv şi la creşterea performanţelor organizaţionale.
Motto: “We are going to continue have these meetings everyday, until I find out why no work is getting done”. Şedinţele sunt o “boală” mai veche a românului. Te-ai întrebat vreodată cum se traduce, de fapt, în termeni de costuri, o şedinţă ineficientă? Care este salariul fiecărui participant implicat şi cât timp consumă în întâlnirea …
Professional Succes and Personal Fulfilment Ultima întâlnire cu profesorul Huete a fost în 2004, la Sinaia. Peste 100 de absolvenţi ASEBUSS Executive MBA au participat la seminarul susţinut de carismaticul speaker spaniol, iar ecourile weekend-ului rezidenţial de acum 9 ani se aud şi acum! Aşa cum a afirmat unul dintre participanţi, “Acest seminar ne-a ajutat …
Dincolo de metodologia adoptată, de preocuparea de a aplica corect conceptele “hard”, managementul de proiect nu înseamnă altceva decât lucrul cu oamenii. Învăţăm management de proiect practicând, greşind, îndreptând greşeli, ridicandu‐ne şi mergând mai departe! De aceea, îţi propunem câteva principii simple de supravieturile, aplicabile în realitatea de zi cu zi în orice tip de …
În urmă cu 10 ani eram CFO într-o companie multinaţională de produse farmaceutice în România şi nu înţelegeam foarte bine de ce superiorul meu regional pe linie funcţională, adică CFO-ul zonei, se lauda într-un grup restrâns de colegi că pe el “nu l-a făcut” CEO-ul regiunii, adică superiorul său ierarhic, dar nu funcţional, în sensul …
Eficienţa, control al rezultatelor şi recuperarea investiţiei
Cum măsori eficiența unui program de instruire?
Cum poţi evalua corect recuperarea investiţiei, într-o perioadă în care trebuie să optimizezi la maxim bugetul din ce în ce mai limitat alocat dezvoltării angajaţilor şi să prezinţi, în fata acţionarilor, rezultate concrete şi sustenabile?
Pentru companiile de training, acest lucru poate fi, pentru prima oară, o provocare serioasă. Ca şi în cazul campaniilor publicitare, este foarte greu să transpui în cifre valoarea adăugată a participării la un curs.
În anii anteriori, creşterile spectaculoase de venit ale clienţilor lor se datorau, în mare măsură, şi creşterii pieţei, iar eficiența unei sesiuni de training era rareori pusă sub lupă. Acum, în condiţiile unei stagnări sau chiar scăderi dramatice în unele industrii, se pune problema beneficiilor reale pe care le-ar aduce o astfel de investiţie.
Instrumente de evaluare
Instrumente de evaluare sunt dintre cele mai diverse. În afara chestionarului clasic, care evaluează “la cald” reacţia participanţilor vis a vis de calitatea cursului şi utilitatea lui, intervin şi alte metode, aplicate în funcţie de tipul programului de pregătire: simulări, teste, sesiuni de follow-up, interviuri sau şedinţe de coaching. Se poate ajunge chiar la măsurarea de indicatori cantitativi, precum evoluţia vânzărilor, fluctuaţia de personal, evoluţia cifrei de afaceri sau a profitului.
Vor înregistra succese companiile de training cu experienţă, care deţin deja un sistem de evaluare foarte bine pus la punct şi care se bazează, în strategia lor, pe crearea de parteneriate cu compania client.
Aportul departamentului de training/HR
Capcană cea mai des întâlnită a managerului de resurse umane este focalizarea pe măsurarea farmaceutică a rezultatelor finale, fără a fi măsurat aceeaşi indicatori înainte de curs. Stabilirea obiectivelor programului, alinierea acestora la strategia generală a companiei, prioritizarea necesitaţilor de instruire, analiza profilului participanţilor – toate acestea sunt puncte cheie în a pune la punct un program de succes.
Responsabilităţile furnizorilor de programe de training
Pentru a-şi putea asuma responsabilitatea rezultatelor finale, compania de training, ar trebui cooptată de la început, în calitate de consultant, în realizarea acestei analize. În discuţiile preliminare cu managerii companiilor client, experţii EXEC-EDU constată, în unele situaţii, că, la bază, nevoia reală era de fapt cu totul alta decât cea pentru care fusese solicitat cursul. Astfel, s-a ajuns, de pildă, de la o cerere de curs de aptitudini de vânzare, la organizarea unui curs de leadership pentru managerii care aveau în subordine echipa respectivă. Abia în urma acestei analize, se poate trece la designul programului, prin adaptarea tematicii la specificul industriei, strategia şi cultura organizaţională a companiei. Ulterior, rezultatele finale nu se vor lăsa aşteptate.
Managerul de resurse umane împreună cu directorul general trebuie însă, să îşi asume şi ei responsabilitatea aplicării de către participanţi, a noilor competențe în companie. Lipsa suportului în implementarea schimbărilor, uciderea în faşă a ideilor noi de către managerul direct, impunerea unor politici organizaţionale rigide sunt doar câteva exemple pentru care un curs, oricât ar fi de bun, nu îşi va atinge obiectivele scontate.
Cu sprijinul acestora şi printr-o selecţie atentă a furnizorului, un program de instruire dedicat unor necesităţi concrete şi atent construit va face diferenţa în 2009, contribuind la menţinerea avantajului competitiv şi la creşterea performanţelor organizaţionale.
Autor: Oana Scarlat
Director marketing EXEC-EDU
Articol apărut in Daily Business.ro
Articole similare
Tips & tricks pentru o ședință eficientă
Motto: “We are going to continue have these meetings everyday, until I find out why no work is getting done”. Şedinţele sunt o “boală” mai veche a românului. Te-ai întrebat vreodată cum se traduce, de fapt, în termeni de costuri, o şedinţă ineficientă? Care este salariul fiecărui participant implicat şi cât timp consumă în întâlnirea …
Cum a fost la seminarul sustinut de Luis Huete in 2004
Professional Succes and Personal Fulfilment Ultima întâlnire cu profesorul Huete a fost în 2004, la Sinaia. Peste 100 de absolvenţi ASEBUSS Executive MBA au participat la seminarul susţinut de carismaticul speaker spaniol, iar ecourile weekend-ului rezidenţial de acum 9 ani se aud şi acum! Aşa cum a afirmat unul dintre participanţi, “Acest seminar ne-a ajutat …
Ghid de supraviețuire în managementul proiectelor
Dincolo de metodologia adoptată, de preocuparea de a aplica corect conceptele “hard”, managementul de proiect nu înseamnă altceva decât lucrul cu oamenii. Învăţăm management de proiect practicând, greşind, îndreptând greşeli, ridicandu‐ne şi mergând mai departe! De aceea, îţi propunem câteva principii simple de supravieturile, aplicabile în realitatea de zi cu zi în orice tip de …
Care este relația dintre CEO și CFO în putere?
În urmă cu 10 ani eram CFO într-o companie multinaţională de produse farmaceutice în România şi nu înţelegeam foarte bine de ce superiorul meu regional pe linie funcţională, adică CFO-ul zonei, se lauda într-un grup restrâns de colegi că pe el “nu l-a făcut” CEO-ul regiunii, adică superiorul său ierarhic, dar nu funcţional, în sensul …