Alina Horgea – Director Proiecte Carrefour Romania

Cred că trei competențe sunt esențiale:

• Gândirea strategică, viziunea și implementarea strategiei: Capacitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a anticipa schimbările și de a alinia obiectivele și proiectele la strategia de business.
• Capacitatea de a lua decizii în condiții de ambiguitate: Curajul de a lua decizii informate, dar rapide, chiar și atunci când datele sunt incomplete, și asumarea responsabilității pentru rezultat.
• Comunicarea, transparența și inteligența emoțională: Abilitatea de a comunica simplu și clar obiectivele & progresul, de a menține încrederea și a asigura că toți membrii echipei proprii sau transversale lucrează spre același scop.

Primele 2 le-aș fi trecut și acum 23 de ani când am început negocierile cu furnziorii, ultimul element l-am învățat în experiența ultimlor ani; ar fi vorba despre:

• Clauza de etică și conformitate: de la asigurarea respectării stricte a standardelor de etică, legislative, până la cele de sustenabilitate.
• Obiectivul clar al contractului: definirea clară a tuturor elementelor contractuale și a unui mecanism transparent și echitabil de penalizare în cazul nerespectării acestora.
• Flexibilitatea la schimbare: Includerea unor clauze care permit ajustarea rapidă a volumelor, specificațiilor sau chiar rezilierea în condiții rezonabile, având în vedere dinamica pieței.

Două exemple concrete de aplicare a conceptelor din Management 360 în proiectele transversale pe care le-am coordonat in ultima perioada ar fi:

• Alinierea priorităților: Am inițiat sesiuni de kick-off concentrate pe definirea unui „De ce” comun pentru proiectele transversale, folosind instrumente de tipul ‘obiectiv & aliniere’. Impactul măsurabil: Am observat o scădere cu 20-30% a escaladărilor legate de priorități, colegii din departamente diferite înțelegând mai bine contribuția lor la un obiectiv comun.
• Autonomie și sesiuni de follow-up : Am folosit metode de conștientizare a nivelului de autonomie pe care îl au membrii echipei transversale în anumite decizii, respectând totodată autoritatea fiecărui departament, cu sesiuni periodice de status și progres al proiectelor comune:  Impactul măsurabil: Acest lucru a condus la o creștere a eficienței prin mutarea procesului decizional la nivelurile relevante, evitând blocajele și întârzierile cauzate de necesitatea aprobării centrale pentru sarcini operaționale.

În lucrul cu o echipă transversală, focusul se mută de la motivarea directă la crearea unui mediu de colaborare optim:

• Cooperare și interdependență: Subliniez faptul că succesul fiecărui departament este legat de succesul proiectului comun. Mă asigur că fiecare membru înțelege cum munca sa afectează „verigile” următoare.
• Recunoașterea progresului și a contribuției individuale: Recunoașterea rapidă și publică a progresului; când targetul e provocator, este crucial să arăți că efortul este văzut și apreciat, chiar și înainte de atingerea obiectivului final.
• Clarificarea lui ‘cine ce face’ (value stream mapping): Analizez împreună cu echipa transversală procesele pentru a identifica și elimina pașii care nu adaugă valoare, reducând astfel presiunea operațională inutilă și permițând concentrarea pe targetele esențiale.