Strategic sau operational in activitatea unui manager ?

Studiu de caz – program organizat de EXEC-EDU pentru o companie din IT & C

 

Ce procent din atributiile unui manager reprezinta parte operationala si cat reprezinta analiza, decizia proactiva si generarea de solutii inovative? Cat timp aloca managerul in intelegerea profunda a strategiei companiei, a identificarii oportunitatilor si amenintarilor din piata, a evaluarii deciziilor care influenteaza succesul pe termen lung? Si, in ultima instanta, cum se reflecta toate acestea in performanta si motivatia echipei pe care o coordoneaza ?

Balanta intre orientarea strategica si cea operationala in activitatea unui manager este un aspect care influenteaza profund succesul companiei, pe termen lung. De aceea, foarte multe organizatii ofera managerilor instrumentele de care echipa are nevoie pentru a avea viziunea de ansamblu asupra afacerii si a transforma aceasta viziune in actiune.

Din aceasta perspectiva, programul de pregatire “Business Awareness” a reprezentat solutia pentru un grup de 90 de manageri, parte a retelei unui furnizor de servicii in zona IT&C. Ne-am propus ca participantii – manageri locali de puncte de lucru in reteaua respectiva – sa isi insuseasca o abordare antreprenoriala, intr-un mediu competitional intens, dictate de o piata foarte dinamica.

Printre principalele lor responsabilitati se numarau

– administrarea unor centre regionale

– maximizarea vanzarilor

– managementul eficient al tuturor resurselor

– coordonarea unor echipe mature, capabile sa livreze rezultate operationale, dar care sa inteleaga directiile de actiune ale companiei si sa fie motivate continuu de acestea.

Probleme de solutionat

Pe durata celor 2 zile ale programului, tematica solicitata trebuia sa includa aspecte legate de:
• managementul strategic şi managementul operaţional
• particularitatile si provocarile pieţei în care activează participanţii
• identificarea oportunitatilor din piata, a miscarilor strategice ale concurentei
• intelegerea aspectelor financiare si influenta lor in activitatea proprie

Clientul a solicitat ca programul adaptat sa utilizeze metode de abordare de tipul studiilor de caz aplicate, jocurilor de rol si simularilor de afaceri intr-o abordare creativa.

Mi-a fost util sa sa aflu, in prealabil, cateva insight-uri de companie. De exemplu Andrei are deja o echipa matura, care livreaza rezultate, insa care poate sa fie motivata si cu alte instrumente decat cele traditionale. O solutie ar fi fost pentru el implicarea colegilor in activitatea de zi cu zi, ca si cum ar conduce o afacere proprie, antreprenoriala. Ceea ce si-ar fi dorit era sa le creasca nivelul de satisfactie, motivare, responsabilitate, si sa ii dezvolte in directii care sa aduca beneficii atat companiei, cat si lor insisi. Asumarea de catre membrii echipei si de catre Andrei a rolului de antreprenori in centrul local ar fi reprezentat o schimbare radicala de atitudine si orientare, un spirit nou, de care Andrei era convins ca putea “muta muntii”. Insa, pentru a ajunge acolo, Andrei ar fi trebuit sa fie el insusi primul care sa inteleaga ce inseamna a fi “antreprenor”.
Mihaela imi spunea ca, pentru ea, cunoasterea pe larg a strategiei companiei, a implicatiilor financiare ale activitatii centrului asupra profitabilitatii companiei ar reprezenta o baza pe care poate lucra cu echipa la gasirea celor mai eficiente si creative masuri de a contracara competitia locala (unde, din pacate, cota de piata a companiei este mai mica decat a concurentei).

Interventie

Continutul propunerii noastre a implicat acoperirea a 4 zone importante de discutie, transfer de concepte si aplicatii practice: management strategic vs. management operational, managementul proceselor interne, managementul costurilor operationale, limbaj financiar ilustrat in zona de actiune a participantilor. Un beneficiu secundar al programului a fost întarirea sentimentului de responsabilitate fata de afacerea gestionata de fiecare manager.

Participantii s-au familiarizat cu toate conceptele de management strategic, operational si financiar al unei afaceri, in varianta personalizata industriei si specificului clientului. Ulterior, programul si-a propus ca acestia sa isi auto-evalueze intelegerea conceptelor, cu ajutorul unor aplicatii practice tintite pe propria lor afacere.

Cel mai important, cursantii au avut sansa sa practice, intr-un cadru sigur de invatare, de tipul academie “trial and error” toate notiunile parcurse, intelegand cat de importante sunt pentru ei:
• alinierea proceselor interne si a competentelor la propunerea de valoare adresata clientului
• excelenta operationala si avantajul pe care il pot avea fata de toti competitorii
• insusirea unei atitudini proactive la schimbarile pietei din propria organizatie

Rezultate

Andrei a „rezonat” primul la spiritul programului. El a inteles ca programul de „Business Awareness” putea sa il deschida catre concepte de nivel superior. A perceput cursul ca un vot de incredere acordat lui insusi si tuturor colegilor sai, din dorinta de a le creste expunerea si de a le facilita intelegerea business-ului in ansamblu. A reflectat, s-a evaluat pe el si pe membri echipei, a gandit diferite variante de abordare a acestora si a competitiei locale si a pus in aplicare conceptele invatate.

Rezultatul a fost un proiect foarte curajos pentru el si echipa sa, care viza repozitionarea perceptiei lor (atat declarativa, cat si “executiva”) asupra punctului de lucru, ca fiind familie si business personal in acelasi timp.
Din perspectiva abordarii business-ului ca o familie, membri echipei urmau sa fie preocupati de imaginea, curatenia, modul de tratare a “oaspetilor”, relatiile dintre membrii casei. Din perspectiva unui business personal, colegii lui Andrei urmau sa fie interesati de nivelul de eficienta in procesul de vanzare, modul de convingere a clientului pentru a cumpara/reveni, importanta atingerii targetelor intr-o maniera profitabila, pozitionarea vis a vis de produse si servicii, eficienta operationala a locatiei.

Andrei mi-a marturisit ca dupa program a inceput sa vada mai clar 2 aspecte:
a) Eficienta financiara a locatiei sale
b) Eficienta si implementarea ideilor in concordanta cu directiile companiei

Era entuziasmat, plin de energie si increzator ca va reusi cu echipa lucruri « nebanuite ». Era gata sa treaca la nivelul urmator si sa reuseasca sa dea nastere unui nou val care sa faca diferenta !
Conceptul sau urmeaza sa trateze clar toate cele 4 directii strategice ale companiei si in acelasi timp sa creasca gradul de constientizare, implicare si actiune la nivel de echipa…..Cu asa initiative, cred ca nu ma grabesc sa spun nejustificat ca entuziasmul lui va fi molipsitor, nu e asa…?

Monica Minoiu, Expert EXEC-EDU

Acest articol a aparut in revista Manager Express

Aboneaza-te la newsletter