Faliment sau crestere?

Lista milionarilor creste. Averile acestora, de asemenea. Statisticile arata ca sursa principala a acumularii o reprezinta afacerile in domeniul imobiliar. Cat timp vor mai avea acestea un succes atat de mare? Vor mai avea, o vreme. Cati dintre intreprinzatori au acces la ele? Numai o parte a lor, caci altii nu au dorinta de a face astfel de tranzactii sau, ceea ce e trist, nu au capital pentru asa ceva. Multi antreprenori se lupta de la o zi la alta sa-si plateasca facturile si angajatii. Sa fie oare numai vina mediului nefavorabil din Romania, asa cum se plang majoritatea celor care nu au succesul pe care si l-ar dori? Sau sa fie si vina lor?
E greu sa fii intreprinzator in Romania?
Chiar si unii antreprenori de top, invidiati pentru realizarile lor, se gandesc cu nostalgie la perioada de inceput si recunosc ca e din ce in ce mai greu sa-ti conduci si sa-ti dezvolti afacerile. In primul rand, clientii au devenit mai informanti si mai exigenti, in conditiile in care concurenta crescuta le ofera tot mai multe variante de a alege. Acelasi fenomen se observa la angajati, care isi cer tot mai apasat drepturile: de a fi platiti corespunzator muncii si conditiilor de pe piata muncii, de a fi respectati, de a fi sprijiniti sa se dezvolte profesional si sa fie performanti.

 

Ce se intampla cu cei care nu controleaza aceste aspecte? Daca nu fac fata concurentei si nu-si satisfac clientii, ii pierd. Aceasta lectie este deja cunoscuta de marea majoritate a intreprinzatorilor. Ceea ce mai trebuie sa inteleaga ei este ca fiecare manager (si in Romania majoritatea firmelor mici si mijlocii sunt gestionate de proprietari) are angajatii pe care ii merita. Asa spune teoria, care are la baza zeci de ani de cercetare, in mii de companii de pe glob. Ce se intampla cu angajatii nemultumiti? Cei mai buni pleca in alte companii. Din nefericire, proprietarul nu stie de ce, considerandu-i nerecunoscatori si suparandu-se pe ei, in loc sa-i intrebe la plecare de ce o fac si sa traga invataminte din discutia respectiva. Alti angajati, mai putin curajosi, norocosi sau cautati, raman, dar nu performeaza corespunzator, caci sunt demotivati si apatici. Si mai exista o categorie: aceia care intr-adevar sunt iremediabil incompetenti, dar nu vor sa plece si-i incurca pe ceilalti, in timp ce intreprinzatorul ezita sa-i concedieze, dand vina pe Codul Muncii, in loc sa-l utilizeze in favoarea sa. Asa apar in organizatii stari conflictuale sau, mai rau, de apatie. Or, fara oameni buni si motivati, e si mai greu cu clientii.

De ce apar problemele?
Aceste fenomene nu se intalnesc numai in Romania, ci in intreaga lume, mai ales cand piata incepe sa se maturizeze si cand afacerea a depasit etapele de lansare si de consolidare. Statisticile arata ca 80% dintre afacerile mici si mijlocii dau faliment dupa cinci ani.
Pentru a vedea care sunt cauzele esecului si cum poate fi el preintampinat, sa analizam de ce ajung intreprinderile despre care vorbeam in situatia respectiva. Procesul e urmatorul.

La un moment dat, un intreprinzator capabil, increzator in sine si entuziast, are talentul si norocul de a sesiza o oportunitate de afaceri care corespunde competentelor si valorilor sale. Mai mult, activitatea e realmente necesara clientilor, profitabila si are potential de dezvoltare. Intreprinzatorul, convingator, stie cum si cand sa atraga resurse si isi lanseaza afacerea, la inceput cu un numar mic de angajati, de obicei executanti, pe care-i poate urmari permanent. Culegand singur informatiile, ia deciziile, le implementeaza si controleaza personal toate activitatile. Stie cum sa atraga si sa mentina clientii si asa se dezvolta, muncind din greu, dar cu pasiune si facand sacrificii financiare foarte mari. Acest stil de management, caracterizat prin lipsa de delegare si de proceduri de control se numeste management antreprenorial.
Vine insa timpul cand intreprinzatorul simte ca a obosit sau ca nu se mai descurca de unul singur in procesul decizional. Acesta e momentul de cotitura, care poate duce la succes sau la faliment. Diferenta dintre succes si esec provine din disponibilitatea sau indisponibilitatea de a-si crea o strategie interna de coordonare a eforturilor, dupa cum si-a creat initial o strategie competitiva implicita (mentala) si o strategie explicita (scrisa si comunicata).

 

Cum se poate evita dezastrul?
Prima conditie a succesului este aceea ca intreprinzatorul sa constientizeze si sa accepte la timp necesitatea schimbarii stilului in care isi conduce afacerea.

La ce semnale trebuie sa fie atent? La incapacitatea sa de a mai urmari toate detaliile, de a organiza activitatea, la stresul care pune stapanire pe el.

Ce trebuie sa accepte?

  • ca nu e singura persoana capabila sa ia decizii in firma respectiva;
  • ca trebuie sa le dea si altora posibilitatea sa se manifeste, sa le acorde incredere si sa-i ajute sa se dezvolte;
  • ca a facut si el greseli in timp, deci acest lucru li se poate intampla si altora uneori;
  • ca trebuie sa le recunoasca deschis si sa le rasplateasca succesele.

 

Cu cat toate aceste lucruri sunt constientizate si acceptate mai devreme, cu atat pericolul esecului e mai mic. Daca intreprinzatorul nu intelege la timp ca nu e de neinlocuit, angajatii independenti, cu initiativa, fie nu vin, fie nu raman in organizatie, fie nu invata nimic, deci nu sunt prezenti si pregatiti atunci cand acesta are nevoie de ei. Iar de pe piata muncii, unde intra in concurenta cu angajatori puternici, intreprinzatorul nu are resursele de a atrage talentele manageriale exceptionale, care pot performa imediat pentru a rezolva situatii de criza.
De aceea, intreprinzatorul trebuie sa-si formeze inca de la inceput o echipa de oameni capabili si dornici sa-l ajute sa dezvolte afacerea. Cu ajutorul lor, intreprinzatorul trebuie sa treaca la managementul profesionist care se caracterizeaza prin delegarea de responsabilitate si institutionalizarea metodelor de control si evaluare. Prin delegare, intreprinzatorul trebuie sa plaseze puterea aproape de sursele de informatii cu ajutorul carora se pot lua decizii bine fundamentate (furnizori, clienti, concurenti ), in timp ce pastreaza obligatoriu responsabilitatea asupra problemelor esentiale si continua sa intervina in deciziile importante, in care experienta lui este esentiala. Crearea parghiilor de control permite transferarea accentului in aceasta activitate asupra rezultatelor, fara a mai fi nevoie sa se urmareasca procesul in continuu. Dialogul si feedback-ul care au loc in cadrul procesului de evaluare pot da nastere la idei valoroase si conduc la cresterea gradului de motivare a angajatilor.

Ce greseli trebuie evitate cu orice pret?
Investitiile in oameni sunt cele mai importante si nu trebuie amanate cu nici un pret. Mai ales ca oamenii sunt singurele resurse care au minte si suflet si stiu cand sunt tratati corect si cand incorect. Peter Drucker arata ca una dintre cauzele principale ale esecului in afaceri o reprezinta tendinta intreprinzatorului de a subordona la un moment dat interesele afacerii intereselor personale. Dupa ce munceste din greu sa-si consolideze afacerea, cand reuseste sa o faca, uneori oboseste si nu mai accepta sa faca sacrificii financiare. Atunci incepe sa isi reduca activitatea, fara sa fi pregatit oamenii carora sa le delege responsabilitati si fara sa fi creat parghiile de control si evaluare. Lipsa de experienta a oamenilor, precum si lipsa feedback-ului constructiv in momentul cand se fac greseli sau iau decizii importante si dificile conduc de cele mai multe ori la esec. Acest stil de management este cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea de management laissez faire (lipsit de implicare).

O alta greseala este utilizarea excesiva a fondurilor companiei pentru satisfacerea unor dorinte personale. Este adevarat ca afacerea este in primul rand rodul riscurilor si eforturilor inteprinzatorului si acestea trebuie recompensate. Dar intreprinzatorul nu trebuie sa uite ca fara angajati, afacerea nu se poate dezvolta. Tendinta unora dintre intreprinzatorii romani de a confunda contabilitatea afacerii cu cea a familiei, precum si plata salariilor la negru sau gri are repercusiuni nu numai asupra bugetului statului, ci si asupra moralului angajatilor, care se simt jigniti si privati de drepturi, ceea ce se rasfrange asupra succesului afacerii.

Tot Peter Drucker atragea atentia asupra unei alte greseli antreprenoriale aducatoare de insucces. Lipsa de incredere in angajati, motiv pentru care nu li se deleaga responsabilitati decizionale si sunt controlati excesiv, fiind considerati incompetenti, lenesi sau mincinosi. Acest stil de management se numeste management birocratic si ii face pe angajati fie sa plece, fie sa nu mai aiba curajul sau dorinta de a lua initiative.

 

Concluzii?

Tranzitia de la managementul antreprenorial la un management profesionist este dificila pentru ca presupune, pe langa modificarea sistemelor si struturilor organizationale, schimbarea mentalitatilor, atitudinii si comportamentului intreprinzatorului. Daca nu deleaga, pana si cele mai bine alese structuri organizatorice sunt inutile. Daca nu practica sistematic controlul si evaluarea, degeaba a instituit proceduri bine puse la punct. Deci cand este necesara schimbarea, bariera cel mai dificil de trecut este cea mentala.

 

Educatia manageriala este extrem de eficienta si eficace in acest sens. S-a constatat ca intreprinzatorul care are o astfel de educatie, trece usor peste tendintele firesti de „parinte”, care-si ocroteste „copilul” (afacerea careia i-a dat nastere) pe care parca nu-l considera niciodata suficient de matur pentru a-l lasa pe mana altora. El este constient de pericolele acestei menalitati si trece mai usor de la angajamentul antreprenorial la managementul profesionist, evitand pericolele managementului birocratic sau lipsit de implicare. Stie ce metode de dezvoltare si motivare a angajatilor sa utilizeze, formand si pastrand talentele in firma, acordandu-le consideratia pe care o merita si facand toate eforturile posibile pentru a-i recompensa corespunzator realitatilor din piata muncii. Colegii cu care a venit in contact in timpul cursurilor si crearea unui network de oameni de afaceri din diferite domenii si tipuri de companii i-au largit orizontul. Din studiile de caz pe care le-a discutat in clasa a putut vedea cum au procedat alti manageri in situatii similare cu ale lui. Lucrand in grup in timpul cursului a exersat interactiunea eficienta si eficace si i-au venit idei noi in privinta dezvoltarii afacerii si cresterii competitivitatii. Experienta sa a crescut si o poate utiliza pentru a-si dezvolta rapid si sanatos afacerea.

 

Si pentru ca am inceput cu topul milionarilor, termin tot cu el. Oare vor dori si vor fi capabili copiii oamenilor de afaceri de succes sa duca mai departe ceea ce au inceput parintii lor? In acest sens apar mai multe semne de intrebare. Vor fi ei pregatiti sa administreze afacerile parintilor in conditiile competitive care se vor inaspri, cerand seriozitate, educatie si experienta? Le va placea sa se ocupe de domeniul care pe parintii lor i-a pasionat sau vor duce povara datoriei de a conduce afacerile pe care le mostenesc, in situatia fericita in care nu le vor abandona? Vor ajunge la un modus vivendi cu parintii lor, in ceea ce priveste managementul companiilor sau va izbucni conflictul intre generatii, care a omorat atatea afaceri in lumea dezvoltata?

 

Numai viitorul ne va da aceste raspunsuri. Daca ele vor fi negative, salariatii vor avea insa de suferit. Oare au plasat milonarii responsabilitatea fata de cei care i-au ajutat sa ajunga acolo unde se afla, in ecuatia succesiunii in afaceri? Eu sper ca da.

CINCI GRESELI FATALE PENTRU ANTREPRENORI
80% dintre afaceri esueaza in cinci ani din cauza intreprinzatorilor care:

  1. Vor sa dezvolte afacerea care le place, cand cred ei de cuviinta, ignorand nevoile clientilor
  2. Sunt preocupati de profit, neglijand fluxul de numerar
  3. Nu-si formeaza o echipa care sa conduca afacerea in crestere
  4. Nu dau atentie detaliilor
  5. Cand incep sa aiba success, subordoneaza afacerea intereselor personale

 
ZECE METODE DE A REDUCE PERICOLUL DEZASTRULUI ANTREPRENORIAL

  1. Nu lansati o afacere in care nu aveti o experienta de minimum 2 ani
  2. Cand va asociati cu rude sau prieteni, fiti la fel de atenti ca si cu orice partener de afaceri
  3. Inainte de a lansa o afacere, asigurati-va ca aveti bani pentru a o finanta, cel putin un an
  4. Cautati angajati mai capabili decat dumneavoastra, in special in punctele unde nu va simtiti foarte siguri
  5. Creati-va, in mod neoficial, o echipa de 2 – 3 sfatuitori
  6. Mentineti cresterea sub control
  7. Anticipati si acceptati esecul, care poate aparea uneori fara vina dumneavoastra
  8. Ganditi-va ce va trebui sa faceti daca veti avea insuccese, dar si succese neasteptate
  9. Fiti constienti ca pana si cele mai valoroase idei se perimeaza in timp
  10. Tineti in scris toate evidentele, nu va bazati pe memorie
Aboneaza-te la newsletter