„Cumparam” sau „producem” talente?

Managementul talentelor – inca o prioritate in perioada de criza? Ce alegem – competenta și inovativitate sau cost? Termen scurt sau sustenabilitate? Ce modificari trebuie sa aiba loc in procesul de angajare pentru a realiza un mai bun echilibru cost – talente? Cum se formeaza nuclee de angajati indispensabili prin talent si loialitate? Cum se comunica si cum se lucreaza cu acestia? Cum poate fi sustinut, in conditii de criza, planul de cariera al angajatilor, pentru ca acestia sa fie motivati si competenti, implicati si utili companiei? Cum poate fi estimata si monitorizata eficienta programelor de management al talentelor, pentru a preveni risipa si a maximiza rezultatele pozitive?

La toate aceste intrebari, am avut sansa si curajul sa incerc sa ofer un raspuns posibil din perspectiva companiei de consultanța pe care o reprezint intr-o zona greu afectata de criza – Supply Chain. Contextul: un club de resurse umane, unde am intâlnit oameni extraordinari, dornici inca sa abordeze curajos subiectul managementului talentelor (devenit, din pacate, tabu pentru multe companii).  Am indraznit sa abordez acest demers in numele meu, al unei prestigioase institutii de formare manageriala si in numele milioanelor de specialisti in resurse umane care incearca timid sa scoata talentele din criza! Ma tem insa ca eforturile noastre isi gasesc din ce in ce mai greu ecou in preocuparile curente ale unei economii aflate in colaps financiar si intr-o continua criza de identitate…

Pe cine mai poti convinge in zilele noastre ca este nevoie de anticiparea si satisfacerea nevoii de capital uman, de omul potrivit cu competente potrivite la locul potrivit, de faptul ca oamenii sunt activele cele mai de pret, ca societatile sunt masurate in functie de potentialul si competentele oamenilor lor si ca managementul talentelor are un important caracter social, contribuind la crearea unor adevarate “segmente sociale”?! Cine mai este interesat de toate aceste lucruri când singura preocupare pare a fi salvarea profitului sau, la extrem, supravietuirea companiei pe termen scurt? Asist cu neputinta la distrugerea unei constructii sociale aclamate ani de zile ca fiind grija si preocuparea numarul unu in companii – TALENTUL oamenilor!

Mi-am amintit cu placere interventia unuia dintre liderii remarcabili ai secolului XX – David Whitwan, fost CEO la Whirlpool Corp. care afirma ca “singurul gând pentru care s-ar trezi speriat in mijlocul noptii este legat nu de problemele economiei, nu de competitie si profit, ci de posibilitatea de a se confrunta cu o acuta lipsa de leadership in propria organizatie”.

Un interesant studiu intreprins de Forbes Insight pentru Delloitte la sfârsitul anului 2009 a scos in evidenta, din pacate, o alta mentalitate in rândul companiilor aflate in plina criza. Studiul, incluzând raspunsuri de la peste 1000 executivi internationali, pe zone geografice distincte (America, EMEA, Asia –Pacific) si industrii variate (produse de consum, servicii financiare, media&telecom, energie/utilitati, stiinta si sanatate) a identificat ca principale preocupari pentru companiile actuale, achizitia si retentia de clienti, reducerea si managementul costurilor, dezvoltarea de produse si servicii noi, imbunatatirea performantei financiare si de abia pe ultimul loc managementul capitalului uman si al talentelor.

Singurele industrii care apar in continuare consecvente demersului de dezvoltare a capitalului uman ca a doua prioritate in companie ramân stiinta/sanatate, tehnologie/media/telecom, in timp ce domenii precum serviciile financiare si FMCG par a fi uitat demult de declaratiile anilor ’90-’95 in care “pepiniera” de resurse umane era plasata la loc de cinste in cadrul strategiilor functionale corporatiste. Desigur ca studiul nu extrapoleaza, nu generalizeaza si nu isi doreste sa anuleze complet eforturile pe care inca destule companii le fac pentru a balansa nevoia de supravietuire economica si nevoia de a dezvolta resurse pentru viitor! Ceea ce este insa extraordinar la acest studiu este “rabdarea” si aplecarea inspre problematica formarii resurselor valoroase si retentiei talentelor, a motivarii extrinseci prin programe de pregatire.
Acestea din urma vireaza brusc in perioade de criza din zona leadership-ului si a vânzarilor catre managementul riscului, operatiuni, reduceri de costuri in cautarea aparenta a companiilor de a produce resursele umane care sa scoata compania din criza. Este acest demers fortat cea mai potrivita varianta pentru managementul talentelor? Este asteptarea companiei catre performanta in criza diferita de cea din perioadele de avant? Sunt talentele “vechi” diferite fata de  talentele “noi”? Putem vorbi despre un altfel de talent necesar?
Am asistat in cadrul unui proces de consultanta intreprins de compania InCharge la o discutie principiala despre modul in care se identifica si stimuleaza talentul intr-o organizatie, primind confirmarea studiului Forbes “ Da, X era bun inainte de criza si cu mult potential, dar acum exact ca el gasim pe piata mai ieftin si probabil ca vom investi chiar mai putin in pregatirea lui….e mai tânar, vede criza cu alti ochi, este mai …pretabil pentru a reduce costurile, pentru a ….”

O intrebare legitima pe care imi doresc sa o adresez celor ce vor citi acest articol este legata exact de aceasta disponibilitate a resurselor pe timp de criza. Exista acest altfel de talent disponibil “la raft”, deja format in spiritul competentelor de criza, cu performante de criza, cu asteptari de criza si solicitari salariale de criza? Putem merge ca la supermarket, alege cutia de talent “de criza” si sa trecem nepasatori pe lânga brandul mult mai popular “regular”? Ne uitam vreodata la o conserva altfel decât pe dinafara si citind continutul pe eticheta? Imi amintesc de un prieten care imi spunea ca prefera sa trudeasca luni in sir in propria sera si sa manânce bulionul de rosii al bunicii sale cu legume “adevarate” mult mai scump si mult muncit decât sa il cumpere de-a gata oricât de ieftin ar fi si oricât de “la fel de potrivit” sau garantat ca 100% natural .

Imi permit o parere personala si afirm curajos ca cel mai probabil, dincolo de orice comparatie facila de ordin casnic, ceea ce se intampla de fapt este ca asistam la mutilarea unui demers de formare a talentelor in intern si de externalizare a acestui demers catre alte companii ce au disponibilizat. Ne folosim de contextul economic pentru a ne permite sa alegem cu costuri mai mici, resurse existente, talente pe care altii le disponibilizeaza, nu neaparat cele de care avem nevoie sau pe care le-am vazut crescând in propriile companii. Poate nu este intâmplator ca in 1700 de ani de istorie combinata a 18 companii vizionare incluzând American Express, Marriott, Pfizer, IBM, P&G, rolul de CEO nu a fost asumat de un “outsider” decât de 4 ori (Stocking your Talent Pool with Knowledge Capital), la fel cum deloc intamplator este faptul ca in 80% din cazuri angajarea unor “outsideri” pe pozitii cheie este corelata cu o scadere dramatica in performanta companiei (Challenging a Corporate Addiction to Outsiders, Gabor NYT Andrea –Money &Business Financial Desk).

Nu in ultimul rând, asistam la o schimbare radicala de optica in managementul resurselor umane dincolo chiar si de perioada mult discutata de criza. Daca in anii ’50 se aplicau modele complicate de planificare si previzionare succesionala, in anii ’80-’90 nevoile de personal nu se mai anticipeaza, nu se mai dezvolta planuri de satisfacere a acestora, se recruteaza masiv din extern, ignorându-se pericolul erodarii surplusului de talent in piata. Anii 2009-2010 aduc alte schimbari masive – importante devin performanta organizatiei cu beneficii crescute si costuri reduse, anticiparea modificarilor economice sau de strategie proprie, managementul riscului ca o constanta de business. Costul evenimentelor este greu de anticipat, in consecinta asistam la o vesnica dilema, aceea a costului relationat cu prea multe sau prea putine resurse pregatite, la riscul pierderii angajatilor prin lipsa unei politici de retentie. Implicit, pregatirea interna a resurselor si stimularea talentelor apar ca nesigure si scumpe, iar “cumpararea” de cele mai multe ori mai ieftina dar greu de potrivit cu organizatia.

Peter Capelli vorbeste de altfel de “noul val” in abordarea talentelor (Talent on Demand – Managing talent under an age of uncertainty), insistând asupra unei comparatii interesante intre Supply Chain si Managementul Talentelor. El aseamana decizia de pregatire sau achizitie a talentelor cu procesul decizional de internalizare sau externalizare a proceselor, planificarea nevoii de resurse talentate cu planificarea cererii de bunuri si servicii, dezvoltarea eficienta a talentelor cu identificarea modului de productie ieftin si de calitate, iar talentele care parasesc compania cu bunurile si serviciile care inmagazineaza valoarea companiei. Exact ca in modelele aferente Supply Chain, dilema „produci sau cumperi” vis a vis de „produci si cumperi” isi poate gasi raspuns in analiza unei ecuatii simple in care variabilele de analiza sunt costul asociat „lipsei de resurse talentate”, costul asociat „surplusului de talente” si satisfactia angajatilor.

Si daca pâna la urma singura preocupare ar fi sa pastram COSTUL si nu TALENTUL in sine, tot cred ca ar merita efortul de a analiza aceasta ecuatie. Am aroganta sa mai cred chiar si acum ca exista solutii pentru managementul intern al  talentelor printr-o mai atenta aplecare asupra planurilor de succesiune cu solutii diverse, managementul corect al profitului pe capitalul investit in dezvoltarea talentelor si balansarea intereselor angajatilor prin crearea unei piete de munca interne, abdicând de la teoria „Maestrii sahului” in administrarea talentelor.   Este doar o parere. Mai bine zis, o credinta personala!

utor: Monica Minoiu, EXEC-EDU
Articol aparut in pr-romania.ro

Aboneaza-te la newsletter